Ли Якокке - Спасти рядового “Крайслера”

Вообще-то его настоящее имя Лидо Антонио Якокка. Однако экс-президент Ford и Chrysler всегда предпочитал укороченный на американский манер вариант — Ли. Почему? Есть мнение, что сын итальянских иммигрантов получил имя «Лидо» в честь района Венеции, где его отец (Антонио Якокка) и мать (Антуанетта Перрота) проводили медовый месяц. Вскоре по возвращении из романтического путешествия — примерно девять месяцев спустя — у пары родился первенец. Довольно пикантная, согласитесь, история для публичной персоны. Потому в автобиографии Якокка эту версию опроверг. Не будем спорить и мы.

Не вызывает сомнений другое – будущий президент Ford с самого детства мечтал работать именно в этой компании. Первым автомобилем его отца — Антонио Якокки, открывшего в Штатах несколько магазинов и ресторанчиков, — был Ford T, да и сам Ли в студенческие годы ездил на Ford V8 1936 года и, надо сказать, не испытывал от своей тачки особого восторга. Машина, по его воспоминаниям, была капризной и маломощной. Но это лишь укрепляло Якокку в желании работать на Ford.
— Я не сомневаюсь, — в шутливом тоне рассказывал он друзьям, — что компания, выпускающая столь плохие автомобили, однозначно нуждается в моих услугах!

Окончив в 1942-м среднюю школу в Аллентауне (штат Пенсильвания), Ли избежал военного призыва. С детства он страдал тяжелой формой ревматизма, который в то время считался куда более опасным заболеванием, чем в наши дни. Якокка продолжил образование в частном Лихайском университете в Бетлехеме, а после получения степени бакалавра промышленной инженерии, как и обещал, решил устроиться на работу в Ford.

Представитель компании, приехавший на встречу с выпускниками на роскошном Lincoln Continental Mark I, очаровал Якокку. Вернее, Ли сразу же влюбился в его «захватывающий дух автомобиль» и понял, что не ошибся с выбором работодателя. Настойчивость, впрочем, как и отличная успеваемость Ли произвели должное впечатление и на «фордовского» рекрутера. Так, в августе 1946 года Якокка начал свою карьеру в империи «Голубого овала» с должности инженера-стажера.

Отработав лишь половину из 18-месячного обучающего курса, он неожиданно захандрил — инженерная рутина наводила на Ли тоску.
— Мне сразу же поручили сконструировать модель пружины сцепления, — вспоминает Якокка на страницах автобиографии. — Я целый день потратил на то, чтобы сделать ее детальный чертеж, и задался вопросом: «С какой стати я этим занимаюсь? Разве этому мне следует посвятить всю свою жизнь?»

Он попросил о переводе в отдел маркетинга. Ему разрешили, с условием, что поисками места он будет заниматься самостоятельно. В нью-йоркском торговом представительстве Ford с ним даже не стали разговаривать, зато в родной Пенсильвании дипломированному стажеру оказались рады.

Нельзя сказать, что следом за должностью представителя по корпоративным продажам последовал стремительный взлет по карьерной лестнице. Поначалу все было сложно. Якокка, по его собственным словам, не обладал врожденным даром убеждения и харизмой, напротив — эти качества он развивал в себе методично и последовательно. Впрочем, задатки талантливого торговца в нем были всегда. Ведь свой первый Ford V8, купленный за $250, через два года Ли умудрился продать за $450!

Освоившись на новом месте, Ли начал делать успехи, а затем стал звездой буквально в одночасье. Его большой удачей стала маркетинговая программа «56 за 56», предлагавшая купить Ford 56-го модельного года всего за $56 ежемесячных выплат. Грамотно составленное и завлекательное для покупателя (первоначальный взнос всего 20%) кредитное предложение обеспечило впечатляющий скачок продаж. Вскоре схему, предложенную Якоккой в Пенсильвании, возьмут на вооружение все американские дилеры «Голубого овала», а в Дирборне вызовут молодое дарование на повышение.

Тогдашний вице-президент Ford Роберт Макнамарра, бывший военный статистик, сам преклонялся перед магией чисел. Он и подсчитал, что программа Якокки позволила фирме продать на 75 тысяч автомобилей больше. Сначала Ли предложили пост руководителя сбытового филиала фирмы в Вашингтоне, а всего через несколько лет — в 1960-м — он уже обживал кабинет вице-президента, в который его усадил сам Макнамарра, ставший у руля «Голубого овала». И вот тут Якокка по-настоящему развернулся.

Первым делом Ли решил максимально четко представить, как бренд Ford воспринимают покупатели. Вопрос отнюдь не праздный. Если GM всегда имела репутацию фирмы, выпускающей большие и роскошные машины, — даже народный Chevrolet выглядел дороже и богаче прямых конкурентов, а бренды Chrysler отличались высоким, по тем временам, во всяком случае, инженерным уровнем, то Ford не имел четко выраженного позиционирования.

Макнамарра одно время пытался сделать фишкой «Голубого овала» пассивную безопасность, но его инициатива опередила время, не найдя понимания у покупателя. Положение усугублял и грандиозный провал торговой марки Edsel, стоившей «Голубому овалу» сотен миллионов долларов убытков.
Чтобы понять, куда двигаться дальше, Якокка инициировал широкомасштабное, дорогостоящее и совершенно непривычное по тем временам исследование рынка.

Согласно его результатам, дети бэйби-бумеров, рожденные в период демографического взрыва первых послевоенных лет, к середине 60-х достигнут водительского возраста, а к 1970-му количество молодых водителей в США вырастет до 11 миллионов. Какой автомобиль нужен вчерашним школьникам? Что-то недорогое, лишь в меру практичное, а главное яркое, бросающееся в глаза.

Вооружившись этими данными, Якокка выбил бюджет на новый автомобиль. 75 миллионов долларов потратили с умом. Взяв за основу броский фастбэк студии экспериментальных разработок, инженерная команда Ford из узлов и агрегатов уже выпускаемых моделей — в основном Falcon и Fairlane — построила нечто абсолютно новое.
Компактное, броское с явно спортивными нотками, а главное доступное.

Когда участникам фокус-групп показывали перспективный Mustang — а это был именно он, — все находили его привлекательным внешне, но не слишком практичным: только две двери, тесноватый диван, скромный багажник. Большинство респондентов сомневались в необходимости покупки в их представлении дорогого и не очень удобного автомобиля.

«Но когда мы называли реальную стоимость машины, оказывавшуюся на $500-1000 ниже их самых смелых предположений, тональность заявлений сразу менялась, — торжествующе вспоминал Якокка. — Минусы Mustang сразу уходили на второй план, уступая место восторгам».

Представленный 17 апреля 1964 года Ford Mustang стал одним из самых успешных дебютов в истории автомобилестроения. За первые четыре месяца было продано 120 тысяч машин, а к концу модельного года тираж вырос до 680 992 автомобилей. В следующем году покупателей нашли еще свыше 600 тысяч скакунов. Представьте только: по итогам 1965-го продажи Мустанга опередили результаты Buick, Oldsmobile, Mercury, American Motors, Chrysler и Cadillac вместе взятых!

Феноменальный успех Mustang, не только принесший фирме миллионы долларов прибыли, но и перевернувший представление о Ford в целом, не был случайностью. Якокка не раз доказывал это и в дальнейшем. Он поднял с колен чахнувшее отделение Mercury-Lincoln. Модель Cougar, представлявшая собой более дорогой и роскошный вариант Mustang, быстро завоевала популярность и заставила многих по-новому взглянуть на бренд. Ну а Lincoln Mark III — перелицованная версия Ford Thunderbird — вовсе добилась невозможного. В первый же полный год продаж «трешка» обошла по продажам Cadillac Eldorado — успех, к которому фирма шла с конца 30-х годов! Среди других подвигов Якокки значится и разработка компактных моделей, включая весьма успешные Maverick и Fiesta.

Якокка активно пропагандировал и развитие гоночной программы, считая победы на трассах первостепенно важными для имиджа компании. Именно тогда к Ford пришли успехи в Indy-500, Формуле-1, Ле-Мане, а также на трассах раллийных чемпионатов. И это уже не говоря о попытке — едва не увенчавшейся успехом — купить фирму Энцо Феррари!

Словом, решение назначить Ли президентом «Голубого овала» казалось лишь вопросом времени. Так и случилось — в новый кабинет Якокка переехал 10 декабря 1970-го.

Если попытаться в двух словах сформулировать секрет его успеха, ответ не станет откровением. Главным оружием Якокки, помимо умения четко сформулировать, а после “продать” свою идею руководству, было понимание надежд и ожиданий покупателей. Ли, в отличие от многих высокопоставленных менеджеров, сам любил автомобили и прекрасно понимал, что американцы не хотят передвигаться из точки А в точку Б на лишенном эмоций и харизмы транспортном средстве. Он был убежден — броская внешность, от которой захватывает дух и которая много говорит о социальном статусе владельца, крайне важна даже для недорогих машин. Парадоксально, но именно зацикленность на дизайне в конечном итоге стала причиной главного провала в карьере Якокки, имя которому Ford Pinto.

Представленная в 1970-м машина поначалу казалась столь же успешной, как оригинальный Mustang (впоследствии очередное поколение «дикой лошади» будет построено как раз на шасси Pinto). В первый год разошлось около 350 тысяч машин, а Якокка не раз повторял, что его новому детищу по силам повторить феноменальный успех Ford Т.

В действительности машина получилась довольно посредственной, но для патриотично настроенных покупателей компактный Ford представлял разумную альтернативу импортным моделям. Пройдет еще несколько лет, прежде чем Pinto покажет свое истинное лицо.
10 августа 1978-го три девушки ехали в Pinto 1973 года выпуска, когда в них сзади въехал микроавтобус. Скорость была невысокой, и от самого удара никто не пострадал, но спустя несколько секунд Pinto вспыхнул факелом. Все три пассажирки погибли.

Газетчики подняли страшный шум. Оказалось, за шесть лет до этого, в мае 72-го, в схожем инциденте — после удара сзади — сгорел другой Pinto. Сидевшая за рулем женщина погибла, а пассажир получил ожоги 90% поверхности кожи. Но настоящий ужас-ужас для Ford начался, когда представители прессы выяснили — о потенциальной проблеме в компании знали еще до запуска Pinto в производство!

Мало того, что бензобак машины размещался позади заднего моста (вполне типичное решение для всех детройтских компактов того времени), так еще и трубка, идущая от заливной горловины к самому баку, находилась в непосредственной близости от болта крепления картера дифференциала. В результате даже после несильного удара трубка трескалась и бензин выплескивался наружу. Это было отражено в отчете об окончательных доводочных испытаниях Pinto. Но руководство фирмы, а значит и сам Якокка, отказались вносить изменения в конструкцию бензобака.
В разгромной статье авторитетный журнал Mother Jones, специализирующийся на независимых расследованиях, обвинил президента Ford во всех смертных грехах. В интервью изданию не раскрывший своего имени «влиятельный инженер компании» прямым текстом сообщил, что, после того как Якокка утверждал дизайн автомобиля, он уже не отступал от него ни на шаг. Так было с Mustang и с Continental Mark III, так случилось и с Pinto.

Инженерам, работавшим над компактом, банально не хватало места, чтобы при скромных размерах модели разместить сзади и подвеску, и глушитель, и запасное колесо, и бензобак. Технологи предлагали Якокке установить бак над мостом или добавить к заднему свесу пару дюймов. Ли отказался от обоих предложений. В первом случае пострадал бы объем багажника, во втором — уже утвержденная внешность автомобиля. Кроме того, доработки на финальной стадии создания модели всегда очень дороги. По предположительным расчетам, переселение бензобака в более безопасное место обошлось бы в сумму порядка $10 млн.

В своей биографии «Карьера менеджера» (почитайте, не пожалеете, очень познавательная книга, переведенная к тому же на русский язык) Якокка весьма искусно лавирует вокруг этой пикантной темы. Признавая сам факт проблем с Pinto, Ли, тем не менее, снимает с себя ответственность за гибель людей, заявляя, что «никогда бы не допустил к производству потенциально опасный автомобиль».

Так или иначе, но скупой платит дважды. В конце концов, против Ford Pinto выдвинули обвинения… в убийстве по неосторожности — никогда прежде в истории автомобиль не обвиняли в душегубстве! Конечно, собрав элитную команду адвокатов, «Голубой овал» выиграл дело. Но ущерб репутации компании был нанесен чудовищный, к тому же под давлением общественности Ford все-таки признал конструктивную недоработку и типа в “добровольном” порядке отозвал летом 1978 года почти два миллиона Pinto и созданных на его шасси Mercury Bobcat. Ну а еще через месяц Якокку уволили из компании.

История с Pinto, возможно, стала лишь последней каплей, а вернее, формальным поводом для Генри Форда II — владельца семейного бизнеса и внука Генри Форда, чтобы выставить Якокку за дверь. Отношения между ними расстроились уже давно. Ли упрекал Генри во вспыльчивости, недальновидных поступках и решениях, а главное — в непонимании принципов, по которым работает и зарабатывает деньги автомобильная компания.

Форд же парировал, что к середине 70-х Якокка просто потерял свой чудный дар создавать правильные продукты, которых требует рынок. Истина, как обычно, застряла где-то посередине. Но слово владельца всегда выше слова наемного работника, пусть даже и президента. Якокке, всю жизнь проработавшему на Ford, пришлось уйти.

В 54 года он был слишком молод и энергичен для пенсии. В первые же дни после увольнения Ли буквально засыпали предложениями из самых разных бизнес-сфер, но работать он хотел лишь в автоиндустрии. И когда подоспело предложение возглавить Chrysler, Якокка, хорошенько обдумав все и посоветовавшись с семьей — жена Мэри, а также две дочки, Кэтри и Лия, всегда были его добрыми советчиками, — согласился.

Призадуматься, безусловно, следовало. Со стороны казалось, что третий по величине детройтский автогигант переживает тяжелый кризис, на самом же деле Chrysler находился на грани коллапса. Якокка понял это, лишь въехав в свой новый кабинет.
— Если бы я знал, с чем мне придется столкнуться на новом месте, — откровенничает Ли на страницах автобиографии, — я никогда бы не перешел в Chrysler!

Компания к моменту его назначения прогнила насквозь. По выражению Якокки, «одной из крупнейших корпорацией Америки руководили как мелкой бакалейной лавкой». Плохо было решительно все, от анархии в управленческих кругах и отсутствии внятного финансового контроля до некомпетентных менеджеров на всех уровнях и низкого морального духа персонала. Прибавьте к этому многомиллионные убытки — за третий квартал 1978-го Chrysler потерял $160 млн, отвратительное качество выпускаемых автомобилей, кровососущие заокеанские филиалы во Франции и Великобритании, находившиеся на балансе фирмы.

Мало кто верил, что Chrysler можно спасти, и Ли… тоже был в числе пессимистов. Тем не менее, он сколотил новую команду, переманив многих менеджеров из Ford, и начал спасательную операцию. Лечение не было легким. Всего через несколько месяцев из 35 вице-президентов на своих постах остались только двое. Как участник крестовых походов, он огнем и мечом нес новую веру и новые порядки. Дело сдвинулось с мертвой точки.

Якокка заново выстроил отношения с дилерами, навел порядок в финансовом департаменте, без жалости отрубил щупальца иностранных филиалов, сконцентрировавшись на операциях в Северной Америке. Но главное — Ли, наперекор мнению, высказанному Генри Фордом II, не разучился выдавать настоящие хиты на заказ.

В 1984 году на рынке дебютировали Dodge Caravan и Plymouth Voyager — автомобили, которые официально считаются родоначальниками всех современных минивэнов. Самое любопытное, что концепцию комфортабельного и роскошного однообъемника, известную как Mini Max, Якокка лобировал еще в середине 70-х, но скептически настроенный Генри Форд не захотел поверить своему президенту…

Напрасно. Десять лет спустя Caravan и Voyager будут бить рекорды продаж и помогут Chrysler не только выплатить миллиардный кредит, за который поручилось правительство США (к слову, на 7 лет раньше оговоренного срока), но и крепко встать на ноги. Вторая половина 80-х стала периодом истинного ренессанса фирмы. Еще недавно дышавшая на ладан компания усилилась приобретением торговой марки Jeep, вместе с Mitsubishi было создано совместное предприятие, упрочившее позиции фирмы на рынке компактных моделей. Наконец, решительно омоложенное дизайн-бюро выдавало шедевр за шедевром.

В 1987-м Якокка еще раз удивил общественность, включив в портфолио брендов Chrysler итальянскую Lamborghini. Словом, когда в 1992-м Ли вышел в отставку, он оставил компанию в цветущем виде. В середине 90-х Chrysler называли самой перспективной автомобильной компанией мира, и неудивительно, что, позарившись на лакомый американский пирог, в 98-м Daimler-Benz оформил сделку века, создав совместное предприятие. Увы, с тех самых пор дела Chrysler идут по наклонной плоскости.

Отойдя от дел, Ли отнюдь не заделался богатым отшельником. Он пишет книги и читает лекции, а кроме того, ведет весьма активную трудовую и общественную деятельность. Якокка спонсировал расширение Лихайского университета, где он когда-то учился, организовал благотворительный фонд, средства из которого идут на борьбу с диабетом. Кстати, вся прибыль созданной Якоккой фирмы Olivio Premium Products, занимающейся производством оливкового масла, идет на счета благотворительного фонда.

Ему исполнилось 94, а энергии и мудрости у него больше, чем у иных топ-менеджеров вдвое моложе. Кажется и нынешнему руководству Chrysler не помешали бы услуги Ли Якокки — одного из лучших, если не самого лучшего, кризис-менеджера мира.